Sto per condividere con te informazioni molto delicate e non facili da gestire, a livello pratico ma soprattutto a livello umano.
Ogni volta che parlo di un direttore vendita con un mio cliente imprenditore, so che nella stragrande maggioranza dei casi mi sto riferendo al suo braccio destro, a una persona per lui importante. Insomma, a una persona a cui tu sei già molto legato.
Finché il mio ruolo è aiutarti a scartare uno sconosciuto prima che entri in azienda, non ci sono difficoltà personali per nessuno. Sconosciuto era, e sconosciuto rimarrà.
Quando invece mi tocca esporre alla luce del sole delle problematiche che interessano i modi operativi e le qualità caratteriali di qualcuno che probabilmente è con te da anni…
… ecco, non è semplice per me trovare le parole giuste. E non è semplice neanche per te ascoltarmi.
Eppure va fatto.
Già solo per il fatto che tu sia qui mi sento di doverti riconoscere la capacità di metterti in una situazione potenzialmente scomoda pur di avere informazioni in più su come fare del bene per la tua azienda.
Insomma, oggi voglio parlarti di come trasformare i tuoi venditori in perle, direttori commerciali, e colonne portanti che ti aiutano a far crescere l’azienda.
Di conseguenza, sarà inevitabile dirti quali sono le caratteristiche che devi leggere come segnali d’allarme – prima di compiere scelte affrettate che potrebbero avere ripercussioni indelebili sul tuo team di venditori e sulla tua azienda.
Parlando di questi segnali d’allarme, è probabile che tu li riconosca in persone da cui non te lo aspettavi (se questo fosse il caso, sappi che è una situazione più comune di quanto tu creda e che non c’è ragione per andare in panico).
Ma tranquillo: parlerò anche di come “raddrizzare il tiro” se serve, e come intervenire su scelte fatte in passato con criteri diversi da quelli che useresti oggi.
Prima di andare al punto, anche questa volta facciamo un passo indietro e vediamo le due premesse che devono essere chiare prima ancora di pensare a come riconoscere il tuo futuro direttore vendite.
Le condizioni di cui devi occuparti prima di fantasticare sul direttore vendite dei sogni
La formazione della rete vendita purtroppo si affronta in circostanze di emergenza ancora in molte aziende.
Non posso sottolineare abbastanza quanto lavorare in urgenza sia tuo nemico.
La crescita dipende dal metodo.
Il metodo si crea con la pianificazione.
La pianificazione è l’opposto di navigare a vista, in preda alle emergenze.
Mentre la delega per il venditore consiste nel fargli raggiungere il budget in autonomia, la delega per la direzione vendite consiste nell’avere una strategia per far crescere i venditori all’interno della squadra.
È per questo che il direttore vendite è (e dev’essere) valutato con criteri diversi rispetto al venditore.
Il venditore deve ottenere i suoi risultati; il direttore vendite deve saper far ottenere ai venditori i loro risultati (e lui ottenere i suoi).
Premessa 1 – Quanti pesci ci sono nel lago?
Pescare in un lago con tre pesci non è lo stesso che pescare in un lago popolato da 2.000 specie diverse.
Voglio dire che se sei a caccia del tuo direttore commerciale e hai da scegliere tra Mimì, Cocò e Carminuzzu… non ti rimane molto da “selezionare”. Ti ritroverai in uno di questi tre scenari possibili:
- uno di loro è perfetto per il ruolo;
- scendi a compromessi sulle caratteristiche che cerchi nel tuo direttore vendite;
- cerchi fuori dal tuo team di venditori.
In merito all’ultimo punto, puoi anche cercare fuori dall’azienda, ma non la suggerisco come strategia principale, perché un nuovo manager non è legato all’azienda e rischia di aggiungere problemi anziché toglierne.
È una persona con delle competenze, ma resta un manager. È “in prestito” all’azienda.
Se mi segui da un po’ sai già che do un enorme valore al senso di appartenenza; non perché sono un romantico che attraversa i corridoi aziendali con un violino in mano cantando serenate, ma perché il senso di appartenenza ha un fortissimo valore aggiunto.
La delega fa parte della strategia, quindi caro imprenditore, non c’è via di fuga: devi ragionare su come costruirla, esattamente come quando progettavi il tuo prodotto o il tuo servizio, con gli occhi che brillano, la ricerca, l’entusiasmo ecc.
E se stai pensando qualcosa del tipo: «Ma quelli che vogliono lavorare sono pochi!», ti dico: hai ragione! Per questo serve cercarli SEMPRE.
Non a caso la premessa numero uno per iniziare la selezione interna del direttore vendite è proprio avere un’abbondante platea di collaboratori ed essere in continua selezione di altri venditori giusti per la tua azienda.
Più persone hai, più aumenti la possibilità di esprimere e sviluppare la qualità nella tua rete vendita.
Questo diventa un risultato inevitabile se ogni venditore ha già un piano di inserimento, una politica chiara e dichiarata di selezione e formazione.
Questa è la base per produrre una squadra di professionisti competenti da cui “pescare” il tuo futuro direttore vendite.
Infatti tra questi, quelli che hanno più talento diventeranno area manager e direttori.
Premessa 2 – Le differenze tra l’operativo e il responsabile: professionalità e competenze
La principale differenza tra un operativo e un responsabile è che l’operativo è interessato ai risultati personali con scopi e ambizioni individuali… il responsabile è (e dovrebbe sempre essere) interessato ai risultati per l’azienda.
Ha fatto un salto in più a livello di mentalità, con scopi e ambizioni più vicini all’azienda.
La differenza di mentalità non è la sola, ce ne sono altre in termini di professionalità:
Mettiamola così: gli operativi della tua azienda sono i venditori e i consulenti; l’area manager è la figura intermedia; il direttore commerciale è il responsabile in cima alla tua rete vendita.
Nello specifico, il venditore è un tecnico che lavora con orientamento prodotto/ servizio. Ha competenze operative perché deve conoscere l’ azienda, gli aspetti tecnici del prodotto.
Lo stesso vale per il consulente – con l’aggiunta che lui è più orientato sul cliente, parte centrale della sua strategia.
Come vedi dall’immagine, le competenze proprie di ogni ruolo includono per un pezzo anche un’idea delle competenze del ruolo successivo.
Per esempio, anche se il venditore ha competenze tecnico operative, ha un’idea di orientamento sul cliente, che invece è propria del consulente.
L’area manager include le competenze del consulente, con l’aggiunta di competenze tecnico relazionali.
Conosce il prodotto, ma il suo focus è sviluppare le competenze del consulente interno. Certo che “sa anche vendere”, ma il suo obiettivo è sviluppare la rete commerciale con le attività di affiancamento e di gestione del consulente.
Spiega il prodotto in modo consulenziale, ma non decide le strategie relazionali né le politiche aziendali.
Il top è il direttore commerciale: oltre a tutte le competenze dei ruoli visti prima, ha in più le competenze strategiche relazionali.
Lancia la cultura aziendale e si concentra sullo sviluppo.
Perché queste distinzioni sono fondamentali da conoscere per te?
Perché probabilmente il tuo commerciale non ne è consapevole. Magari un giorno pensa che – se fa egregiamente il suo lavoro – allora è pronto merita di passare al grado successivo.
Dai più “umili” è visto anche come un passaggio che “gli spetta”.
Invece non è scontato.
Un venditore è un tecnico operativo. Può credere di meritare di fare il direttore, ma in realtà è ancora solo un esperto del prodotto.
Per la reale “trasformazione”, servono dei salti precisi che vediamo tra poco.
Identikit dei 4 tipi di direttore (s)vendite
Siamo arrivati al momento delicato: capire se hai nella posizione di direttore vendite qualcuno che non è (ancora) idoneo.
È per questo che li ho ironicamente battezzati come direttori (s)vendite.
Un direttore non pronto lo puoi riconosce sia quando è già nel suo ruolo (grazie all’identikit che ti sto per dare), sia PRIMA di confermarlo nel nuovo ruolo (sempre grazie all’identikit e ad altri strumenti di cui parlerò durante e a fine articolo).
Bene, ora veniamo a noi!
Direttore (S)vendite n°1 – Lo Yes Man
Immagina di trovarti nella situazione descritta sopra di “abbondanza venditori”.
Tra questi ne spicca uno. Lo conosci, è una persona di fiducia. Lo promuovi e gli proponi di gestire alcuni venditori.
Come venditore è bravo, conosce il prodotto.
Ecco, lo Yes Man è abituato a ricevere indicazioni e raggiungere in autonomia il budget. Rispetta i ruoli, va d’accordo con tutti, lavora duro…
… tuttavia, per essere un bravo direttore, non può sempre essere docile, “molle” flessibile: ci sono paletti, regole, politiche da far rispettare essendo intransigenti.
L’impreparazione per il nuovo ruolo dello Yes Man la osservi infatti su come si pone con gli altri.
Il contro dello Yes Man è proprio la carenza di incisività.
A te serve un leader che muova la rete vendita e che selezioni persone, non un “tattico” che cerca di far contento il capo evitando i conflitti.
Si rivela poco carismatico per il suo nuovo ruolo da direttore. È una persona pacifica in modo negativo, perché tende ad accettare compromessi e invece di affrontare con determinazione una situazione scomoda piuttosto chiude gli occhi.
La selezione gestita da uno Yes Man è imprecisa: forma le persone per osmosi. Non c’è un piano. La gestione continua ad essere esclusivamente tattica e le politiche aziendali sono poco chiare sono poco chiare nella sua testa – ripercuotendo questo aspetto sugli altri.
A livello di mentalità, pensa che “i venditori non costino nulla perché sono a partita IVA” – e certo, se comparati con il costo di un dipendente, ha anche ragione.
Il punto è però un altro: un venditore che non lavora bene ti costa in termini di fatturato mancante.
La tua azienda potrebbe fatturare il doppio… ma non lo fa, ad esempio, perché non c’è fidelizzazione.
Non è che uno Yes Man “non è idoneo” a prescindere, dipende ovviamente dal contesto in cui lo si mette a lavorare.
Se le caratteristiche dell’azienda che sto per elencarti coincidono con la tua, sappi che lui andrà bene.
Un’azienda che valorizza lo Yes Man come direttore vendite è un’azienda:
- forte (potente sul mercato);
- padronale (lui è il passacarte del titolare);
- molto organizzata, tutto funziona per processi;
- con una rete vendita matura in cui i venditori sono più bravi di lui;
- operante in un mercato maturo;
- con un’alta fidelizzazione dei clienti;
- con una concorrenza debole.
Se la tua azienda ha già queste caratteristiche, ti devo fare dei grandi e sentiti complimenti: hai riprodotto il paradiso del mondo imprenditoriale.
Se non è così…
Cosa succede se il tuo direttore vendite e uno Yes Man coincide con la descrizione?
Lo dico ora, ma vale anche per i tre tipi di direttori successivi.
Se il tuo direttore vendita ricade in questa categoria, il primo passo è essere consapevoli che serve intervenire con una formazione mirata su di lui.
Onestamente, può anche andar bene promuovere un venditore molto esecutivo… a condizione che tu sappia già prima che stai promuovendo una persona con delle lacune importanti da colmare.
«Eh… hai detto niente, la fai facile!»
No, no. Non la faccio facile.
Riconoscere con questa esattezza le caratteristiche di un candidato non è per nulla semplice – a maggior ragione se hai con lui un legame affettivo che offusca una valutazione oggettiva.
Quando noi assistiamo i nostri clienti in questi processi di valutazione, non credere che ci sediamo a tavolino, mettiamo un turbante in testa, e leggiamo i tarocchi in una nube d’incenso per capire chi abbiamo davanti e prevedere come si comporterà in futuro.
Ci avvaliamo di uno strumento di analisi oggettiva da noi brevettata e perfezionata negli anni che ci aiuta a fotografare le competenze e attitudini della persona sapendo con esattezza dove dovremo intervenire.
Non serve all’imprenditore per sbattere porte in faccia a prescindere, ma per identificare il candidato migliore, evitare brutte sorprese e pianificare la formazione dettagliata e realistica costruita sulla persona.
Nel caso del venditore esecutivo, per esempio, saprai che dovrai dargli quell’energia sul cliente che lui, di sua iniziativa, solitamente non mette.
Saprai che quando va a chiudere un contatto grosso devi accompagnarlo, perché è molto probabile che lo perda.
E saprai che avrà difficoltà a chiudere perché, come va d’accordo con te, vorrà andare d’accordo col cliente finendo per non risolvere con fermezza le sue obiezioni.
Direttore (S)vendite #2: Il Burocrate
È molto simile allo Yes Man, ma con una precisione tecnica più spiccata. È un grande lavoratore: esperto, disciplinato e molto preciso tecnicamente.
Ha un forte valore nella tua azienda – ed è probabilmente per questo che lo stai valutando come direttore vendite.
Il contro del Burocrate è che è eccessivamente legato alle procedure.
È attento ai dettagli, ma separato dalle persone.
Diventa ipercritico e “uccide” la personalità dei venditori.
Lui costruisce esecutori tecnici, creando molto turnover e divisione. Tende a prendere le contestazioni sul personale legandosele al dito tirandole fuori quando ne ha occasione.
Perché non può andare bene nel ruolo di direttore vendite? Perché preferisce “vincere la battaglia” e prevalere, anziché creare la rete vendita forte.
Ancora, il Burocrate è concentrato sul come.
Forma la rete vendita solo sulle competenze tecniche e la qualità del prodotto mancando di controllo: è concentrato sulla qualità dei processi, ma meno sui risultati.
Si stupisce se le persone non vanno alla velocità della luce, dimenticandosi tutte le insicurezze che ha avuto quando era al loro posto.
Tende a selezionare in emergenza dimenticandosi di gestire e far crescere il potenziale che ha già in squadra.
Ovvio, conoscere il prodotto e il cliente nelle sue sfaccettature è fondamentale… ma la vendita include anche promesse, oltre che prodotti (lo sappiamo che alla fine è un concetto di grinta oltre che di competenza tecnica).
Come per il caso precedente, il Burocrate non è “sbagliato” a prescindere, ma la sua utilità dipende dal contesto in cui opera.
Un’azienda che valorizza il Burocrate direttore vendite è un’azienda:
- fortemente strutturata;
- tecnologica;
- con rete vendita di specialisti maturi (perché quelli in formazione con lui vanno via);
- posizione dominante;
- concorrenza poco competitiva.
Direttore (S)vendite #3: Il Super Venditore
Il Super Venditore, come suggerisce il nome, è una persona molto efficace che fa bene il suo lavoro. Sa vendere, apre mercati… è un’ottima risorsa per le start up.
È intraprendente, determinato e piace ai clienti – quantomeno nel breve termine, dato il suo punto debole.
Il contro del Supervenditore, infatti, è l’egocentrismo.
Fa tutto lui.
Se l’azienda ha dei problemi, meno male che c’è lui (ipse dixit).
È convinto che l’azienda senza lui morirebbe, quindi si sente nella posizione di poter fare come vuole.
Finisce per creare conflitti ed essere critico; spesso non rispetta i ruoli ed è molto più indisciplinato del sopportabile.
Tende a voler prevalere sui venditori, quindi ostacola la loro crescita con una formazione piuttosto scarsa e poco precisa.
Negli affiancamenti puoi notare della frustrazione negli occhi dell’affiancato, perché il Super Venditore porta la trattativa avanti in solitaria (con successo), mentre l’altro non si sente coinvolto né capace, finendo per mollare la presa e lasciare tutto.
Questa sua tendenza genera turnover… e anche lui stesso può rivelarsi infedele.
Il suo egocentrismo lo porta a trascurare la cultura aziendale, quindi tende a non impegnarsi a creare la giusta mentalità nella rete vendita.
Preferisce celebrare risultati individuali piuttosto che globali e, nella sua testa, il talento innato prevale sulle competenze così come l’individualità prevale sulla mentalità di squadra.
Un’azienda che valorizza il Super Venditore come direttore vendite è un’azienda:
- start up;
- piccola con controllo diretto del titolare e con rete vendita immatura o minima
Direttore (S)vendite #4: il Leader
Il Leader è in grado di costruire l’interno della tua azienda. Conosce i processi, i clienti, il tuo settore e l’impresa in generale.
Possiede un’adeguata mentalità aziendale ed è legato all’azienda. Rispetta un metodo, lo migliora, e ottiene risultati. Per questo vi stimate a vicenda.
A conti fatti, ha molti pro.
È competente, fa squadra, è consapevole del valore dell’azienda e di ciò che ha ricevuto. Duplica la sua formazione, coinvolge i colleghi, crede nel progetto.
Sembra non avere contro per l’azienda… riconosco che ho dovuto passarci io per primo, anni fa, nel capire il “problema” del Leader.
Il contro del leader è che è cercato dai concorrenti, quindi tende a sopravvalutarsi.
Non è raro che siano proprio alcuni clienti a tentare di portartelo via.
Si sente imprenditore – e ovviamente può diventarlo – ma per ora gli manca un pezzettino.
Avendo tutti i pro descritti sopra, è inevitabile che tu gli dia potere e importanza. L’inevitabile conseguenza? Si sopravvaluta e spesso finisce per uscire dal suo ruolo.
Hai un direttore vendite Leader se la selezione da lui effettuata è precisa, riesce a formare per competenze i nuovi venditori e gestisce la rete vendita per budget.
I piani di carriera sono prevedibili: c’è una visione da realizzare, la forza strategica è precisa. Cura la cultura aziendale, celebra sia i risultati individuali che di squadra.
Il talento, in questo caso, non prevale sulle competenze – o quantomeno, nella sua testa esiste un equilibrio ben preciso che non dà importanza alla cosa.
Non è in competizione con gli i venditori.
Sa molto bene che se trasferisce le sue competenze ai venditori che non le hanno, questi diventeranno molto bravi e mentre loro continueranno a vendere, lui dedicherà più tempo ad acquisire altre competenze.
Ma dato il suo contro più importante, diventa assolutamente fondamentale essere certi che sia coinvolto in azienda almeno quanto l’imprenditore stesso.
Un’azienda che valorizza il Leader direttore vendite è un’azienda:
- piccola, media, grande con una visione ambiziosa;
- con una cultura aziendale e qualitativa;
- che gli delega di responsabilità importanti;
- con una rete vendita da far crescere;
- con un rapporto coinvolgente con i superiori.
Come far crescere la rete creando l’effetto domino al contrario
Come accennavo a inizio articolo, il modo più semplice per promuovere un tuo venditore al ruolo successivo è far crescere il tuo venditore di talento con un’appropriata gestione e, fin da subito, in vista della futura posizione di direzione vendite.
Non puoi improvvisare e ti serve metodo, analisi e la pazienza di prendere un collaboratore e “costruirlo” in qualche anno.
Se costruisci il consulente, da lì a poco avrai l’area manager.
Se costruisci l’area manager, avrai il direttore vendite.
E così via.
Avrai con costanza tutti i ruoli complementari pronti per il salto successivo.
Sarà come giocare a domino, ma al contrario: i pezzi più piccoli ne faranno alzare di più grandi fino ad essere tutti in piedi nel disegno che avevi in mente.
Il vero beneficio di lavorare con strategia è proprio quello di formare il direttore vendite legato indissolubilmente all’azienda (quindi il migliore che tu possa avere).
La parte migliore? Lavorando in questo modo, ti renderai conto di averne a disposizione più di uno, perché avrai solo persone con lo stesso codice metodologico.
Spero con questa sorta di identikit di esserti stato utile a conoscere meglio i punti di forza e debolezza dei tuoi venditori e direttori vendite.
Capisco anche che l’ideale è riuscire a intervenire prima di collocare i pezzi giusti nella posizione sbagliata.
A questo proposito troverai tutti i modi che conosco per gestire la rete vendite dall’inizio per accompagnarla passo dopo passo al successo.
Ho raccolto tutte le strategie di formazione, potenziamento e gestione reti vendita che negli ultimi 30 anni hanno portato alla crescita di oltre 3.000 reti commerciali in Italia.
Sarà disponibile a breve… e ti basterà cliccare qui per inserire il tuo nominativo nell’apposita lista d’attesa, ricevendo un avviso in tempo reale non appena sarà disponibile.
Spero di cuore che un giorno ci incontreremo.
Un caro saluto,
Roberto Giangregorio
