«Non riesco a trovare un candidato a direttore commerciale tra i miei venditori. Devo cercare fuori?» …
… una frase che sento dire molto spesso quando si parla di creare e potenziare una rete vendita strutturata.
Quando un imprenditore parte alla ricerca di un nuovo direttore vendite, istintivamente inizia ad osservare chi è già in squadra, valutando chi sia adatto per una posizione più in alto.
La scelta si rivela tutt’altro che immediata. Mentre scrutano (o peggio, dopo aver promosso il venditore migliore), si rendono conto che la persona in quella nuova posizione “non funziona come ci si aspettava”.
Eppure un bravo venditore, se formato a dovere, dovrebbe avere le carte in regola per crescere e diventare il direttore commerciale dell’azienda… no?
Un assunto del genere è vero solo in parte.
Puntare su qualcuno che è già all’interno e portarlo per mano a un ruolo di maggiore responsabilità e rilievo ha indiscutibili vantaggi: conosci già la persona e come lavora, e il venditore conosce la squadra e l’azienda ecc…
Il fatto è che le competenze che servono a un direttore commerciale non sono le stesse di un venditore.
Oltre alle competenze tecniche del venditore, il direttore commerciale di una rete vendita sana e forte deve avere l’atteggiamento e la mentalità che funzionano per tenere insieme una squadra e farla crescere.
Spesso è una questione di mentalità, ed è questo “scherzetto” il motivo per cui molti imprenditori faticano a vedere nei loro venditori un candidato adatto a diventare direttore commerciale.
La causa?
Ce ne sono diverse ma, in queste situazioni, la più probabile è che la selezione del venditore e la sua formazione sono spesso incentrate su competenze tecniche – lasciando meno spazio (o nessuno) alla formazione della mentalità aziendale.
Più a monte è l’errore, più grosso sarà il problema a valle.
Dico sempre che la selezione si svolge in quattro fasi:
- contatto per avere i candidati;
- colloqui di selezione per individuare i venditori giusti;
- inserimento;
- gestione.
I primi due punti li abbiamo già visti individualmente nei precedenti articoli (che puoi leggere cliccando qui ⇒ contatto per avere i candidati migliori e colloqui per venditori giusti).
È giunto finalmente il momento di approfondire cosa succede dopo aver trovato il candidato ideale da inserire in azienda.
La terza fase, l’inserimento, è quella che fa la differenza tra avere in squadra un vero alleato o l’ennesimo venditore che non vorresti mai come direttore commerciale (a volte manco lo vorresti come amico… ne ho davvero sentite di tutti i colori).
Ecco perché qui sotto approfondiamo la questione e capiamo insieme se stai andando nella direzione giusta per far crescere per davvero la tua rete vendita, o come raddrizzare il tiro e trasformare il tuo nuovo venditore nell’alleato che sogni per il tuo progetto aziendale.
Inserimento: hai assunto l’ennesimo che ti molla… o il tuo futuro direttore commerciale?
Dopo il contatto e selezione dei candidati, la terza fase è quella dell’inserimento.
È la fase in cui il tuo venditore apprende (o dovrebbe apprendere) le politiche aziendali – e considerando che rappresenta il primo passo dopo l’assunzione, dovrebbe darti un’idea di quanto secondo le mie ricerche risulti fondamentale gettare le basi corrette da subito.
Premessa: chiunque salti questa fase si ritroverà prima o poi con un venditore gravemente “slegato” nei confronti dell’azienda, con tutti i rischi che ciò significa. Se ne andrà, ti tradirà, diventerà tuo competitor, resterà a vita a fare la muffa senza nessuna crescita… insomma, scenari che sarebbe meglio evitare.
L’avviamento, infatti, non è una mera formazione tecnica; è lo step 1 per forgiare la mentalità del tuo nuovo venditore che, bontà sua, potrà essere facile da formare o resistente al cambiamento.
A causa di quest’ultima variabile delicata legata alla forma mentis del collaboratore… la fase dell’inserimento è quella più onerosa di tutta la selezione.
Esiste uno e un solo modo per farla bene: avere già pronto un piano d’azione per coinvolgere da subito il venditore nel progetto aziendale.
Quanto subito?
Si inizia durante il colloquio.
Molti pensano che la fase di selezione finisce quando assumi il nuovo venditore. Questa è un’idea fuorviante da rimuovere ora e per sempre; pensarlo serve solo a crogiolarti nella (falsa) convinzione di aver trovato la persona che cercavi ed essere così “a posto”.
Però non sei “a posto”. Certo, sei “ok” perché hai individuato un candidato…. ma il bello deve ancora venire, perché una volta selezionato come abbiamo detto parte l’inserimento.
Al fine di semplificare e comprendere il concetto di “inserimento”, lo possiamo scomporre nelle 3 fasi che lo contraddistinguono a livello operativo:
1) avviamento;
2) sblocco;
3) gestione.
… e vanno seguite esattamente in quest’ordine.
1) Avviamento: gira la chiave e fai rombare i motori.
La prima fase dell’inserimento è l’avviamento. In parole semplici, è la fase in cui formi il venditore che ha superato i primi colloqui e comincia ad acquisire le competenze in linea con le politiche aziendali.
Segnati questa: da qui fino a quando il venditore crederà nell’azienda e nel tuo progetto, ti troverai in un ciclo che chiamo di “ciclo di infedeltà”.
Quando parlo di ciclo di infedeltà del venditore, voglio dire che il nuovo assunto non è ancora (appunto) fedele alla tua azienda; potresti perderlo o restare deluso da un momento all’altro.
Contro ogni credenza, il peso della responsabilità ricade ancora soprattutto sull’azienda: sei tu che devi essere organizzato, devi avere un piano per inserire il venditore, gli strumenti per misurare le sue competenze e i suoi progressi, eccetera.
Se ci pensi, è una sorta di investimento a fondo perduto sul nuovo arruolato.
Nei confronti dell’azienda il venditore è ancora passivo: deve imparare, conoscere i clienti, chiudere ecc… lo sai bene: anche se al colloquio prometteva di mettersi in gioco da subito, in questa fase è “costretto” a osservare piuttosto che a fare.
Non si è ancora assunto la responsabilità del suo ruolo, lavora per bisogno – o perché gli conviene.
Immagina un venditore che grazie al nuovo contratto riceva una macchina figa, smartphone, tablet e chissà quanto altro ben di dìo…
… ha dei vantaggi ad aver iniziato a lavorare con te e, inizialmente, rappresentano quegli stessi motivi per cui ancora vive con distacco l’azienda.
Ripetiamolo: finché il venditore resta in questo punto, l’azienda è a rischio. Non stai rientrando dell’investimento fatto su di lui dalla selezione ad oggi e, ancora, potresti perderlo da un momento all’altro.
Passata la spinta legata all’entusiasmo iniziale comune al 100% dei venditori, noterai che smetterà di avanzare in termini di apprendimento e risultati.
Si bloccherà.
E questo blocco darà il via alla decisiva seconda fase dell’inserimento.
2) Sblocco: ispeziona gli ingranaggi e fai ripartire il motore inceppato
A questo punto è doverosa una precisazione: non c’è un parametro cronologico che marca il passaggio da una fase all’altra.
Un venditore, ad esempio, può rimanere per anni bloccato (e con lui i suoi risultati) senza sentirsi mai coinvolto nel progetto aziendale.
Questo stallo non è solo frequente: è inevitabile. Accade sempre. E trama contro i risultati aziendali. Solo una volta individuato è possibile agire per spingere il venditore a superarlo e, appunto, sbloccarsi.
Come?
Forse motivando i venditori?
La motivazione ha un ruolo importante perché sostiene l’entusiasmo dell’inizio carriera… ma da sola non è sufficiente. Sai perché? Perché il venditore si trova ancora nel ciclo dell’infedeltà di cui abbiamo parlato poco fa: è ancora l’azienda a mettere la sua parte.
Quindi ok la motivazione, ma diventa cruciale superare la fase dello sblocco per evitare un alto turnover e ritrovarsi a selezionare in fretta e furia nuovi venditori per tamponare l’emorragia continua di forza vendita.
Lo sblocco serve a rientrare dell’investimento fatto sul venditore, trasformandolo da dipendente a collaboratore che crede nel progetto aziendale.
Subito prima del blocco, infatti, il venditore inizia ad appassionarsi e a realizzare le sue ambizioni.
Ha compiuto un passo avanti rispetto allo stadio precedente di avviamento, ma ancora non vede il suo ruolo nella crescita dell’azienda (e vorrei fosse chiaro: è una cosa che succede il 100% delle volte).
Fino a questo momento hai creduto nella persona… di tasca tua hai messo l’organizzazione e la motivazione e il venditore è “carico” per fare il suo lavoro…
… questo piccolo passo in avanti ti permette di avere un nuovo membro nella squadra, certo, ma è ancora un “raccoglitore d’ordini”.
Lavora. Ottiene dei risultati. “Fa quello che deve fare”…
Punto.
L’entusiasmo di un collaboratore che lavora seguendo il “cosa c’è per me” e non “come posso aiutare a far crescere l’azienda” inizierà inevitabilmente a calare, trascinandolo verso un momento molto delicato.
Il venditore andrà in crisi.
E la parte peggiore è che tu non lo saprai, o meglio, non te lo dirà – se per il momento gli conviene stare con te, non ti metterà la pulce nell’orecchio che magari qualcosa non va bene.
Ciò nonostante, con un po’ d’attenzione, potrai accorgertene. Dopotutto, “il fatturato non mente mai”.
La diminuzione dei margini, infatti, è conseguenza di una mancanza a livello organizzativo del venditore: numeri in discesa vogliono dire che il venditore è in crisi.
Dato che associamo troppi significati negativi al termine “crisi”, voglio essere chiaro: quando parlo di “crisi del venditore” mi riferisco all’originale significato del termine.
Ai tempi dei greci, durante le carestie tra la fine di una raccolto e l’inizio di un altro, le famiglie dovevano selezionare e scegliere quanto cibo prelevare ogni giorno dalle dispense.
Essere davanti a una “crisi” significava “compiere una scelta”.
Un venditore in crisi è colui che deve scegliere se continuare a fare le cose per il suo bisogno (finendo per lasciare la tua azienda) o contribuire a un progetto più grande.
In altri termini, è la differenza tra mentalità individualista e aziendalista – a te interessa la seconda, quella che porta i tuoi collaboratori a compiere azioni perché mossi da un senso del dovere nei confronti dell’azienda, non ti limiti ai compiti che hai piacere di fare.
A questo punto magari ti starai chiedendo come aiutare un venditore nel suo momento di crisi e sbloccarlo definitivamente e fidelizzarlo all’azienda.
Serve la tua leadership, unico elemento che può incidere in modo determinante sulla scelta del venditore in crisi.
Finché non arriva un importante input da parte tua – o da parte di chi gestisce la rete vendita – il venditore continuerà a rimanere bloccato. Nel migliore dei casi se ne andrà perché “troverà di meglio”… nel peggiore dei casi, al contrario, rimarrà in azienda mettendo al tuo servizio solo una minima parte del suo potenziale.
Mi piacerebbe darti il segreto per avere leadership sul tuo venditore. La verità è che non esiste il trucco veloce.
La leadership, come ben saprai, è un risultato del percorso individuale fatto da ognuno di noi imprenditori.
Esistono validissimi metodi per allenarla, con i miei clienti ci lavoriamo insieme, ma nulla che possa sintetizzare in poche righe mentre parliamo di selezione.
Sappi però che se grazie al tuo atteggiamento, alla tua presenza, al tuo stile comunicativo e manageriale riesci a far crescere il venditore in termini valoriali e di autostima… avrai sbloccato il collaboratore.
Finalmente hai un fedele e validissimo alleato pronto a ripagarti con gli interessi dell’investimento fatto su di lui da quando è entrato in azienda.
A questo punto il ciclo dell’infedeltà deve essere trasformato nel ciclo del merito.
Mentre la meritocrazia era troppo impegnata ad essere trascurata, si è diffusa una cultura in cui sembra essere l’azienda ad avere più doveri e obblighi verso il venditore.
Sarà un pensiero contro corrente, però il lavoro del venditore non è un diritto.
Il lavoro è un dovere.
Il lavoro me lo devo guadagnare grazie a un merito.
È il mio personale punto di vista. Magari è simile al tuo e a quello di tutti gli imprenditori che si assumono i rischi legati all’azienda che hanno messo in piedi dal nulla.
L’azienda è qualcosa di più grande a cui noi tutti contribuiamo.
Voglio dire: quanto devi aspettare e dare e investire sui venditori prima che sviluppi questo senso di appartenenza alla tua azienda?
Il senso di appartenenza è un dovere del collaboratore. Arrivati a questo punto della selezione (perché sempre lì siamo), deve partire da lui.
Non può essere una conseguenza della sua pancia finalmente piena, soddisfatta e pronta a darmi qualcosa che va oltre la prestazione lavorativa.
L’azienda non è al servizio del collaboratore. Ha sicuramente dei doveri nei confronti del venditore e, al contempo, il venditore li ha nei confronti dell’azienda.
La reciprocità è dare e pretendere dei valori, così da far funzionare il gioco di squadra.
Se accetti anche un solo compromesso nei termini valoriali della tua azienda allora sii consapevole che lascerai il tuo venditore nel ciclo dell’infedeltà a tempo indeterminato.
Un indizio per sapere se il tuo venditore è nel ciclo del merito o nel ciclo dell’infedeltà?
Si chiama “sindrome del collaboratore curioso”: un venditore che ogni due-tre mesi fa dei colloqui per vedere cosa offrono i vari conventi.
Cosa vuoi che ci sia in giro? Ci sono altri bloccati come lui che basta un’offerta migliore, 100 € in più per fare la valigia e abbandonare il proprio posto!
Quando 100 € o “un’offerta aziendale migliore” spingono un venditore a fare colloqui e valutare di andarsene significa che non è ancora mentalmente settato sul dare all’azienda.
Non è stato conquistato. Non si sente totalmente parte del progetto.
Il vero salto avviene SOLO quando il venditore capisce che si sta realizzando attraverso l’azienda, sposando i tuoi stessi valori.
Organizzazione, motivazione e senso di appartenenza trasformano il ciclo dell’infedeltà in ciclo del merito.
3) Gestione: goditi il viaggio con i dovuti “check di manutenzione”
Solo una volta certi di avere in squadra il nostro alleato, possiamo iniziare a pensare alla fase di gestione – ovvero portare il venditore giusto a superare il budget in delega.
Nella maggior parte dei casi i venditori vengono gestiti senza minimamente considerare le prime due fasi. Peccato che questo sia il motivo per cui le persone hanno difficoltà a lavorare in delega anche se a livello tecnico potrebbero perfettamente.
Indovina un po’?
Il venditore NON va in delega quando ha una mentalità che non funziona per l’azienda (e non perché non conosce il suo lavoro).
Va da sé che per riuscire a delegare con successo devi aver superato le prima due fasi dell’inserimento visti poco fa e, soprattutto, devi avere sempre presente l’accordo strategico che hai stretto durante il colloquio. Senza l’accordo è impossibile delegare.
Il momento in cui l’accordo strategico tra te e il venditore viene sottoscritto è di fatto il colloquio e – non smetterò mai di dirlo – serve per dedicare tempo e soldi solo ai venditori giusti per la tua rete.
Facendo l’imprenditore avrai sicuramente notato quanto investimento (anche emozionale ed energetico) viene fatto su un collaboratore… è ottimale evitare questo dispendio di risorse su persone che lavorano con un piede perennemente sull’uscio della porta.
Come si fa?
Come ti ho anticipato prima: stringendo un accordo strategico prima di portare il nuovo candidato a bordo.
Se non viene fatto, scoprirai di aver commesso un errore che ti perseguiterà come un fantasma fino al giorno in cui uno di questi tre scenari ti si parerà di fronte:
- accetti di collaborare con qualcuno che non sente doveri verso l’azienda;
- lo lasci andare;
- va via lui.
Non auguro a nessuno di trovarsi in queste tre situazioni, perché sono il preludio di un’azienda cui rete vendita non cresce mai e di venditori che non saranno mai in grado di gestirne altri né di aiutarti a realizzare la tua visione imprenditoriale.
Ed è per questo che la mia più totale dedizione è rivolta a condividere con te tutto quello che so e che a me a dato sempre risultati.
Purtroppo non erano cose che sapevo quando ho iniziato, mi avrebbero risparmiato un po’ di tempo… ma la bella notizia è che in anni di frustrazioni, prove, tentativi e porte in faccia che segnano gli inizi di una carriera da venditore, ho sempre avuto uno spirito di analisi e ricerca delle situazioni in cui mi trovavo.
Questa mia tendenza latente da ricercatore mi ha portato a raccogliere tutte le strategie di successo che ho personalmente applicato in oltre 30 anni sul campo.
Oggi le trovi approfondite nel dettaglio nel mio libro Vendere Bene.
Là dentro c’è il concentrato delle strategie alla base del metodo che ho creato e che ha già fatto la differenza per più di 160.000 tra imprenditori e venditori in Italia.
Non è un qualcosa che dico a cuor leggero: il mio metodo è stato testato su oltre 3.000 reti vendite (dalle più snelle alle più strutturate), portandole verso una crescita che ti auguro di vedere presto anche nella tua azienda.
Per aiutarti in fase di selezione, con il libro riceverai anche un bonus su tutti i passi da seguire per la selezione dei tuoi venditori!
Vedrai che applicando alla lettera questa procedura inserirai in squadra solo le persone giuste per realizzare il tuo progetto aziendale avrai a portata di mano un supporto pratico per gestirli e lavorerai insieme alla squadra che hai sempre sognato.
Con il mio metodo accompagno imprenditori come te a creare, gestire e potenziare la rete vendita degna della loro ambizione.
Sono certo che farà la differenza anche per te.
Un caro saluto,
Roberto Giangregorio
